面试官角色分工 面试官角色分工怎么写

　　本文目录

　　

1. 解惑面试为什么要设多位面试官
2. 为什么电影里都会显示三名面试官面试一个角色
3. 金牌面试官之:HR与用人经理如何分工

解惑面试为什么要设多位面试官

　　解惑面试为什么要设多位面试官

　　解惑面试为什么要设多位面试官，面试时，面对一排排考官，你的心里是否会有些发慌，从而影响到真实水平发挥，下面分享，解惑面试为什么要设多位面试官，你了解了吗？

　　解惑面试为什么要设多位面试官1

　　作为求职者，要想从容应对多位面试官，首先要明白招聘单位为什么要设多位面试官进行面试?在什么情况下会用多位面试官进行面试?

　　第一，当场决策，提高效率。面试官都是单位高管，都很忙，如分散单独面试，恐怕几个月面试流程都走不完。且多轮面试时间拖得太久，会商时有的面试官都不记得了。所以要事先约好时间一次性集中面试，当场快速决策。

　　第二，呈现公开、公正。多位面试官集体面试，被面试者的表现大家有目共睹，面对的是同一情景下的客观呈现，当场交流评价有共同基础，且不便徇私情，比较客观公正。如经过了三四轮，被面试者不同轮次的表现有时会不一样，面试官最后汇商讨论时会出现评价差异，谁也说服不了谁，甚至造成面试官间的矛盾。

　　第三，多维度考察被面试者。有些企业采用360度面试，就是除了跟他业务相关的直接领导会见，跟他工作上有交叉关系的、未来的下级也会参与，多维度考察这个人是不是适合这个公司和岗位。因为不同维度的人感受是不一样的。

　　第四，考察大家的气场是否吻合。很多企业招聘时希望团队里很多人都能跟这个人在进公司前做一沟通交流，因为做企业更关注一个团队的气场。大家在一起工作的时候能否互补和协同，大家是不是很希望这个人到公司来做事情?不然，大家气场不合，进来后会很别扭。

　　第五，外聘专家面试可以更专业和中立。有时面试场合会外聘一些专家，这专家既有人力资源方面的，也可能是技术专业领域的专家，这些专家更专业，且会从第三方中立的角度看一个人，而不带情感。

　　第六，跟公司决策的流程有关。不同公司决策的特点不同，有的公司老板一人说了算，就肯定不需要太多人面试。有的公司决策，老板可能对专业了解不够，他又要去面试，就需要辅助组建一个团队。所以他是决策人，但是真正影响面试结果的不只是他。

　　第七，与应聘的职位有关系。基层员工一般最多两位面试官。如所聘岗位相对综合能力要求比较强，涉及面比较广，就可能需要不同维度的人参与互补。

　　第八，压力测试的一种方式。招一个前台肯定不需要，但是要招一个总监职位就很有可能采用这种多考官集体面试。多考官集体面试会给被面试者很大的压力。在压力下，测试被面试者对企业的理解和认知，以及能够承受压力的程度。因为一些岗位是需要经常面临外界压力，比如：市场、公关、销售，及高管岗位。

　　第九，减轻应聘者的负荷。应聘者到一个企业，一般面试两到三次是他比较能够接受的，如果要频繁的面试四到五次甚至更多，对应聘者来说不太能接受。而集中面试，成与不成一次搞定，大家都心静。

　　第十，便于发现优秀者。对于一些综合性岗位，因职位职责比较宽泛，往往需要多人从不同的角度考察候选人。面试官单独一轮一轮纵向面试，很多优秀的人可能在某一个环节就被某一个人干掉了，因为优秀的人往往个性比较鲜明。如果集中面试，会商时虽然候选人有缺点，但不影响他被录用，使公司能够找到真正符合这个岗位的人选。

　　面试官们是如何分工的?

　　有多位面试官时，一般都是如下分工。

　　第一个是主导考官。就是组织这次面试的人，这个人的作用就是前期组织安排、面试开场，把握面试进程、把握时间进度、面试收场、组织会商等，一般是人力资源部负责人担当。如果招聘比较高的职位，主导面试的一般是人力资源总监。

　　第二个是关键考官。这是一个能够决定你命运的人，一般是由公司领导担当。如果应聘的职位是总监，担当这个角色就是总裁或老板。

　　第三类是专业考官。做专业把关，这些人可能有好几位，从不同的专业角度把关，也包括外聘的专家。

　　第四类是辅助考官。这就像前面提到的与招聘岗位有工作关联关系的人，他们一般只偶尔发表意见。

　　解惑面试为什么要设多位面试官2

　　一、当场决策，提高效率。

　　面试官都是单位高管，都很忙，如分散单独面试，恐怕几个月面试流程都走不完。且多轮面试时间拖得太久，会商时有的面试官都不记得了。所以要事先约好时间一次性集中面试，当场快速决策。

　　二、呈现公开、公正。

　　多位面试官集体面试，被面试者的表现大家有目共睹，面对的是同一情景下的客观呈现，当场交流评价有共同基础，且不便徇私情，比较客观公正。如经过了三四轮，被面试者不同轮次的表现有时会不一样，面试官最后汇商讨论时会出现评价差异，谁也说服不了谁，甚至造成面试官间的矛盾。

　　三、多维度考察被面试者。

　　有些企业采用360度面试，就是除了跟他业务相关的直接领导会见，跟他工作上有交叉关系的、未来的下级也会参与，多维度考察这个人是不是适合这个公司和岗位。因为不同维度的人感受是不一样的。

　　四、考察大家的气场是否吻合。

　　很多企业招聘时希望团队里很多人都能跟这个人在进公司前做一沟通交流，因为做企业更关注一个团队的气场。大家在一起工作的时候能否互补和协同，大家是不是很希望这个人到公司来做事情不然，大家气场不合，进来后会很别扭。

　　五、外聘专家面试可以更专业和中立。

　　有时面试场合会外聘一些专家，这专家既有人力资源方面的，也可能是技术专业领域的`专家，这些专家更专业，且会从三方中立的角度看一个人，而不带情感。

　　六、跟公司决策的流程有关。

　　不同公司决策的特点不同，有的公司老板一人说了算，就肯定不需要太多人面试。有的公司决策，老板可能对专业了解不够，他又要去面试，就需要辅助组建一个团队。所以他是决策人，但是真正影响面试结果的不只是他。

　　七、与应聘的职位有关系。

　　基层员工一般最多两位面试官。如所聘岗位相对综合能力要求比较强，涉及面比较广，就可能需要不同维度的人参与互补。

　　八，压力测试的一种方式。

　　招一个前台肯定不需要，但是要招一个总监职位就很有可能采用这种多考官集体面试。多考官集体面试会给被面试者很大的压力。在压力下，测试被面试者对企业的理解和认知，以及能够承受压力的程度。因为一些岗位是需要经常面临外界压力，比如：市场、公关、销售，及高管岗位。

　　九、减轻应聘者的负荷。

　　应聘者到一个企业，一般面试两到三次是他比较能够接受的，如果要频繁的面试四到五次甚至更多，对应聘者来说不太能接受。而集中面试，成与不成一次搞定，大家都心静。

　　十、便于发现优秀者。

　　对于一些综合性岗位，因职位职责比较宽泛，往往需要多人从不同的角度考察候选人。面试官单独一轮一轮纵向面试，很多优秀的人可能在某一个环节就被某一个人干掉了，因为优秀的人往往个性比较鲜明。如果集中面试，会商时虽然候选人有缺点，但不影响他被录用，使公司能够找到真正符合这个岗位的人选。

　　

为什么电影里都会显示三名面试官面试一个角色

　　也不是所有涉及面试的电影情节都是三个面试官，例如穿prada的女魔头的面试戏份，面试者的只有一人。

　　情节合理考虑，正式面试重要职务场合需要不止一个部门负责人的意见，所以不止一个人面试，三个人一般分别是直属部门领导，人事领导，和总经理之类的。这种安排不仅比较贴合现实，也能强调出电影中面试者面对的压迫感，如此两得而已。

　　

金牌面试官之:HR与用人经理如何分工

　　用人经理经常告诉HR：给我招几个人吧，再不来人就揭不开锅了。这话听起来好像用人经理是甲方、HR是乙方，其实不然，在人力资源招聘过程中，HR与用人经理就像左手和右手的关系，是相互配合的共同体，都是人才招聘的主题，只是分工不一样，各有侧重。

　　我们根据HR招聘的流程来看看，他们到底如何分工与协作，这个关系如果没有理顺，招聘效果会大打折扣，左右手打架，受伤的还是自己。

　　需求分析是招聘的起点，需求的提出人是用人经理，所以他要搞清楚这样几个问题：

　　招什么岗位？是不是一定要招聘这个岗位？是外招还是内选？什么时候招到位？岗位描述？岗位胜任力标准？谁来参与面试？

　　 HR要主动找用人经理进行沟通，就以上的问题进行讨论并达成一致的意见，沟通确定招聘过程中的角色分工、招聘时间计划等。

　　用人经理可以为HR提供候选人的来源企业或目标候选人，如果有这些企业人员的联系方式，需要提供给HR；对于HR提出的专业问题，要及时的给予解答，帮助HR深入了解岗位专业知识，定期与HR沟通寻访过程中的信息和问题。

　　 HR要通过各种渠道发布招聘信息，如果给有人才库，可以从人才库中进行搜寻，高端人才可以通过猎头、朋友圈、内部人员举荐等方式进行定点挖掘，要在规定时间内给用人经理提供候选人简历，定期汇报寻访进度，讨论寻访问题和对策。

　　用人经理一定要按照岗位胜任力标准来进行筛选，而不是凭感觉和喜好，并且在2个工作日内反馈HR筛选结果，反馈意见要详细、具体，而不仅仅是“是”或“否”。

　　 HR在给用人经理推荐简历前，先要进行初步筛选，一般采用电话的方式进行初步面试，核对候选人的信息真实性和全面性，初步判断是否与目标岗位匹配。将简历推荐给用人经理后，要跟进用人经理的反馈意见，2天内了解筛选结果，并了解入围或淘汰的原因，听取用人经理意见，修正并统一筛选标准。

　　面试前，用人经理与HR共同确定面试官、面试分工、面试时间地点及流程，详细阅读候选人简历，按照岗位胜任力标准设计面试问题，最好能和HR共同制定面试指南，供所有面试官参考。HR要与候选人沟通确认面试时间地点、组织安排面试，准备面试资料（简历、评分表、面试问题等）。

　　面试过程中，用人经理按照面试指南去提问和评估候选人的技能、价值理念、意愿、动机等，并做好面试关键信息的记录，面试过程中控制面试进程和时间，保持面试的专注不被打扰，回答候选人提出的专业问题。HR参与面试，主要针对价值理念、动机、性格等方面进行提问和评估，并回答候选人的企业人力资源方面的问题。

　　面试结束后，用人经理和HR要在3个工作日内组织其他面试官，一起沟通对候选人的评估结果，确定是否录用。HR要收集面试官的面试评估表，在3个工作日给候选人反馈面试结果，对于未录用的候选人要保持联系，并纳入公司人才库。

　　录用过程中，候选人如果对专业问题有疑问或者对是否加入犹豫不决，用人经理可以电话与候选人进行沟通，解答问题，宣传公司愿景和个人发展的平台，争取候选人加入；最快的进行录用审批。

　　 HR启动录用流程，必要的时候进行候选人历史薪酬和背景调查，制作录用审批表，与决策层确定候选薪酬、福利、试用期等相关事宜，与候选人进行薪酬谈判，解答候选人问题，打消候选人顾虑，双方确定后发放录用通知书，并在报到前及时关注候选人动态，定期电话沟通，保证候选人顺利入职。

　　候选人正式入职前，用人经理要准备好岗位说明书、新员工入职培训资料、入职指南等，便于候选人尽快熟悉公司、胜任工作。候选人入职当日，用人经理要与其进行正式的面谈，介绍部门业务、岗位职责，说明岗位目标和业绩期望，并将其正式的介绍给部门其他员工。候选人入职后，用人经理要组织对其进行系统的培训，并指定老员工作为导师进行引导，试用期内评估候选人表现，及时接到其问题，帮助其成长。

　　 HR按照公司入职流程，给候选人办理入职手续，尤其要注意的是核对候选人的体检结果、身份信息、学历证书等资料。同时，要定期与候选人进行沟通，帮助他尽快适应公司和岗位。

　　有的企业找不到人，因为HR招聘人员离职很频繁，因为他们感觉工作不受待见，没有人，用人经理觉得是HR责任，公司也会批评HR，可这不是“一只手”可以完全解决的问题，所以，如果用人经理和HR都明确了自己的定位和职责，能做到位并且密切配合，就不会出现相互抱怨和推诿的事情，招聘也就变得不那么难了。